仙石浩明の日記

私が大学を卒業したのはバブル (ネットバブルではなく、その前の前世紀のほう) がはじけた年でした。 当時は今ほどベンチャーは一般的ではありませんでしたし、 研究職を目指していた学生 (含む私) が就職先として大企業の研究所を選ぶのは、 ごく普通のことだったのではないかと思います。 終身雇用を信じていたわけでもありませんでしたが、 かといって自分自身が転職することになろうとは、 あまり考えてもいなかったような時代です。 今から振り返ってみれば「就職」というよりは「就社」という感覚に 近かったのだと思います。

その後の「失われた十年 (20年?)」の間に、 年功主義の綻びが誰の目にも明らかになってきて、 大企業以外の就職先を選ぶ人も増えてきましたし、 転職も一般的になってきました。 とはいえ、 就職先の選択肢が広がってきているわりには、 それぞれの企業がどんなところか実態を知ること無く、 なんとなくイメージで決めてしまっている学生さんも多いのではないでしょうか。 最近になって再び「寄らば大樹」的な傾向が復活しつつあるとも聞きます。

どのような進路を選ぶにせよ、 もっと企業の実態を知ってもらった上で決めて欲しいと 思っていたところ、 先日たまたまそういう機会を頂けたので、 学生さん相手のセミナーでお話ししてきました。

私は大企業の研究所に 8年間勤め、 その後ベンチャー (KLab(株), 当時の社名は (株)ケイ・ラボラトリー) の 立ち上げに参加し、順調に規模を拡大し、現在に至っています。 なので、

• 大企業の研究所 (前職)
• スタートアップ (立ち上げ当初のケイ・ラボラトリー)
• 中規模ベンチャー (現在の KLab)

それぞれについて、実地の体験談をお話したわけです。 幸い、ベンチャーについて、もともと興味を持っていた学生さんもいて、 核心をついた (答えにくいとも言う ^^;) 質問もありました。 大企業とベンチャー、 それぞれの実態について理解を深めてもらえたと思っています。

まじめな東大生、悩みすぎ？　３割がニート不安

よく勉強する半面、将来の進路などに思い悩み、 不安や無気力に苦しむ学生が増えている－。 東大が１３日公表した学生生活実態調査で、 こんな東大生の姿が浮かび上がった。
調査は昨秋、学部生約３５００人を対象に実施（回収率３９％）。 ８３％の学生が進路や生き方に悩んでおり、 自分がニートやフリーターになる恐れがあると感じている学生も２８％に上った。

今朝のSankei WEBから引用

悩んでいるより、まずはいろいろな企業の実態について 見聞きしてみて、じっくり将来のことを考えて欲しいと思います。 私でよければ喜んでお話ししますので、 興味あるかたは是非ご連絡下さい。 ただし、企業の実態をできるだけ正確にお話しする、という主旨なので、 対象は (研究者・技術者を目指す) 学生さんに限定させて頂きたいと思います。

参考までに、セミナーで使ったスライドを FlashPaper で Flash 化したもの ↓ を公開します。 このスライド自体は 10ページしかありませんが、 それは「実態」は口頭でお話ししているからです ;-p。 質疑応答が盛り上がったので、2時間近くかかりました。

人月見積りでは生産性が上がらない。 IPA が警告するまでもなく、 ソフトウェア技術者ならば誰しも 人月見積りに嫌悪感を持っているのではないでしょうか。 生産性を上げれば上げるほど金額が低くなってしまうし、 そもそも開発者の生産性なんて人によって大きく異なる (私の持論は、 「ピンとキリでは 1000倍の差がある」、です) のだから、 「標準的な技術者一人が一ヶ月かかる仕事」なんて基準をおいたところで 意味がありません。

人月見積もりについては、 「人月見積もり、生産性について」に いろいろな意見へのリンクがまとめられているので参考になります。 このように人月見積もりがなぜ問題なのか、 それこそ掃いて捨てるほど主張が繰り返されていますから、 いまさら同じようなことを唱えても仕方がありません。 そこで、ここでは逆にあえて肯定してみることにします。

そもそもこれだけ嫌われ者の「人月見積もり」が なぜいまだに行なわれているか、 そこには「人月見積もり」ならではの「良さ」があるからではないでしょうか？

誰にとっての「良さ」か？ それはもちろん見積書を受取る「お客様」にとっての 良さです。 そもそも技術者の仕事なんてのは、 技術のことを知らない「お客様」にとってはよくわかりません。 「この仕事はすごく高度なんだぞーっ」って言われたって、 「ハイそうですか、じゃ沢山お金を払いますね」なんて言ってくれるお客様が いたらぜひお目にかかりたいものです。 ふつうは「どれだけ価値がある仕事なのか、きちんと説明してもらいたい」って 言うでしょう。

じゃ、どうやって説明しましょうか、技術者の仕事の価値を。

お客様にどう説明すれば納得してもらえるか考えるには、 お客様の立場に立つのが一番分かりやすいでしょう。 といっても、我々技術者にとっては、技術者でない人の気持ちを想像するのは ちょっと難しいですよね？ こういうときの常套手段として、立場を逆にして考えてみます。 つまり我々技術者がお客で、 技術者でない相手が何かを我々に売りつけようと見積書を出している 状況を想像します。 売り付けるモノは (コモディティでなければ) 何でもいいんですが、 例えば何かの調査レポートにしましょうか。

相手は、このレポートがいかに創造的で革新的で価値があるものであるか、 必死に説明しようとしています。 が、残念ながら我々はその分野には全く疎いので、 どれだけ価値があるのやら、いまいちピンときません。 そもそも疎いからこそレポートを買おうとしているわけで、 ピンと来ないのは当たり前ですよね？ さあ、どうしましょう？

そのレポートを活用することによって我々の利益がどのくらい増えるのか、 目に見えるのであれば分かりやすいのですが、 あいにくそのレポートが即、利益につながるわけではありません。 確かにそのレポートが役に立つであろうことは間違いない (だから買おうとしている) のですが、 利益増にどのくらい貢献しそうか、というと主観的に判断せざるを得ません。 でもって、主観ということになると、 どうしても他社の仕事より自社の仕事の 利益貢献度合いのほうを高く見積りたくなるものでしょう。

御社のレポートが、弊社のビジネスに大変役立つであろうことは 疑いの余地がないのですが、 もちろんレポートが直接利益を生むわけではなく、 弊社としてもいろいろコストをかけていく必要があるわけでして、 御社がこのレポート作成に多大なコストをかける必要があることは 重々承知しているのですが、 最終的な利益を御社と弊社とでどう配分すべきか、というと なかなか難しいものですね～ なにかもっとこう客観的な指標はないでしょうか。

と、いいますと？

例えば、このレポート作成に、何人の人が何ヵ月くらいかかりそうか、とか。

先週末、 未踏ソフトウェア創造事業の集会 ESPer2006 秋の陣 でプレゼンしました。 KLab(株)の黎明期に、いかに未踏事業の支援が助けになったか、 そして 5 人でスタートした KLab が 160人を超える会社に発展した過程を紹介しつつ、 私がそこから学んだことなどをお話ししました。 これからベンチャーを立ち上げよう、 そして発展させようとしている技術者の方々の参考になれば幸いです。

使ったスライドを公開します。 25分の持ち時間なので、スライド 21ページくらいは話せるかなと思っていたら、 調子に乗って喋りすぎ、大幅に時間を超過してしまいました。 ゴメンナサイ。 後半かなり早口になってしまい、一番言いたかった 「技術者の地位を向上させるには、 技術者以外の視点にも立ってみて、 技術者自身が視野を広げていかなければならない」 という主旨が、果たしてどこまで伝えられたかちょっと不安に思っています。

私のプレゼン手法は OHP (OverHead Projector) 時代に身につけたもので 1ページあたり 1分以上話すのが普通なのでした。 もう少し内容を絞り込めばよかったと反省しております (これでも、イイタイコトを大幅に削って 流れを単純化したつもりだったのですが... ^^;)。 でも、私の 21ページというのはかなり少ない方で、 多い人だと 100ページを超えていましたね (25分間なのに!)。 OHP 時代は、1ページ数秒しか見せないなんてことはありえなかったわけで、 いろいろなプレゼン手法があるものだと、とても参考になりました。

また懇親会や二次会 (残念ながら三次会は終電が気になってしまって参加できませんでしたが) で、沢山の方々とお話しすることができて とても有意義な時間をすごすことができました。 このような場を準備運営してくださった事務局の方々に感謝します。 ありがとうございました & お疲れ様でした。

スライドを PDF 化したものと、 FlashPaper を使って Flash 化したもの ↓ を公開します。

「技術をウリにする会社は、その立ち上げメンバに三種類の人種が含まれていることが必須なのだと思います」と以前書いたのですが、 「人種」が異なる人が出会う事って、 実はかなり稀な現象なのではないかという気がしています。

先日、某大学へ遊びに行く機会があったのですが、 日頃ベンチャーの中ではあまり感じることがなかった 「人種の近さ」のようなシンパシーを 感じてしまいました。 そういえば、私の大学時代の友人には、 大学に残って学究の道を進み、 教授や助教授にまで上り詰めた人が少なくありません。 大学に残らず大企業の研究所などに就職した人もいるのですが、 いつのまにか ;-) 大学に戻っていたりします。

彼らの大半は、私なんぞよりはるかに頭がよく、 その能力をベンチャー発展のために使ってもらえたら、 日本のベンチャーはもっと活気付くのにと、 つい思ってしまうのですが、 彼らの興味がベンチャーに向くことが稀なのだから仕方ありません。

つまり、大学志向の人とベンチャーを興そうという人とでは、 興味の対象が異なるのです。 日本の大学でインターネットの研究が盛んだったのは '80年代の終わりごろです。 インターネット黎明期と呼ばれる頃ですね。 日本を代表するような大企業の研究所では、 当時からインターネットに注目していましたが、 ビジネス的にはまだ海のものとも山のものとも分からず、 ましてこれから起業しようとする人たちが興味を持つような 代物ではありませんでした。

1992年ごろにインターネットの商用利用がはじまりましたが、 インターネットでベンチャーを興してみようと思う人たちが現れたのは、 1994年ころからです。翌年 1995年はインターネット元年と呼ばれていますね。 ところが大学では、 1992年ころまでにインターネットは すっかり日常生活の一部となってしまっていました。 いまさらインターネットで何をするんだ、と思ってしまっていた人も 多かったのではないでしょうか。 今となっては先見の明の無さを恥じるばかりですが、 私自身 1992年ごろには、インターネットにはもはや技術的に新しいことは 何も残ってはいないと思っていました。

ところが、みなさんもご存じの通り、ベンチャーにとってインターネットは '90年代終わりになってからが本番で、 2000年のネットバブル崩壊をものともせず、 数多くのベンチャーが果敢に挑戦を続けています。

学問的に盛り上がってしばらくして下火になる頃から、 それがビジネスの種になりベンチャーが盛り上がる、 こういう順番になるのは当たり前と言えば当たり前すぎるのですが、 こうした時間のずれが、 学問の世界の人たちと ベンチャーの世界の人たちが 出会う機会を減らしているのでしょう。

そんな中、2001年に始まったケータイJAVA は、 学問志向の人とベンチャー志向の人が同時に関心を寄せた、 数少ない例外の一つだったのではないでしょうか。 当時私はベンチャーに対しては何の興味もなかったのですが、 ケータイでユーザプログラムを動かすことができれば、 何か面白そうなことができそうだと思っていました。 一方この年は、iモードの成功が誰の目にも明確になった年で、 ケータイJAVA は iモードの可能性をさらに広げてくれるものとして、 多くのベンチャーが大変な関心を寄せました。

そうして、ベンチャー志向の人と、大学志向の人との出会いが数多く生まれました。 あれから 6年たった今、 こうした出会いを産み出す共通の関心事には何があるでしょうか？

タイトルで言いたいことを言い尽くしてしまっている (^^;) のですが、 技術をウリにする会社は、 その立ち上げメンバに三種類の人種が含まれていることが必須なのだと思います。 すなわち、

1. 湯水のように新しい事業アイディアを思いつくアイディアマン
2. アイディアを実際の製品として実現する技術者
3. 完成した製品を売る戦略を立案し実行するマーケッタ

会社の立ち上げというと、 ともすると同じような人種が集まりがちです。 例えば、 技術出身者ばかりで立ち上げた会社や、 その逆にアイディアマンばかりで立ち上げた会社です。 前者は技術出身だけど営業のことをある程度知っている人が営業担当になり、 後者は技術者ではないけれど仲間内では技術に詳しいと一目置かれる人が 技術担当になったりします。

しかしいくら人当たりが良くても技術者は技術者ですから、 どうしても製品への思い入れが強くなってしまい、 肝心の売るための戦略がおろそかになって 場当たり的な営業になってしまいます。 また、ある程度会社の規模が大きくなってくると、 営業チームを作って組織的な営業が必要となりますが、 セールスパーソン一人一人の心を理解している人でなければ リーダシップをとることは難しそうです。 私自身は技術者ですから、 優秀なセールスパーソンは無条件に尊敬するものの、 どうすれば営業チームを育て、機能させていくことができるのか、 (いろいろ営業ハウツー本を読んで勉強したりはしているのですが ^^;) 根本的なところは理解の範囲外にあるような気がしています。

同様に、技術者でない人が技術者チームを率いようとしても、 技術者一人一人の技術力の差がどこにあるのか、 きちんと理解することは難しいでしょう。 たまたま優秀な技術者が運良く入社してきたとしても、 その人の真の実力を理解して評価することができなければ、 早晩その人はもっと評価される場、 あるいはもっと自身を磨ける場を求めて去ってしまうはずです。 優秀な技術者にとって一番の屈辱は、 レベルの低い技術者と同列に扱われることなのですから。 自分は技術者に対する尊敬の念を持っているから技術者がついてくる、 なんて言う人にかぎって、 ピンもキリもいっしょくたに「尊敬」したりするので、 余計にタチが悪かったりするものです。

「プログラマ 35歳 定年説」、みなさんも一度は 聞いたことがあるのではないかと思います。 35歳ぐらいになったらプログラミングなんて仕事は若い人に譲って、 マネジメントをやりなさい、 という趣旨ですね。

その理由として、体力的な面だとか、 歳をとってくると新技術を覚えられないとかが、 あげられるようです。 実際、多くの企業でプログラミングは新人ないし外注の人 (最近はオフショアも増えてきました) の仕事とされ、 中堅社員はマネジメントや上流行程を担当することが多いようです。

そして、この定年説に真っ向から異を唱える主張が、 ここ 10年くらいずーっと続いています。 よくもまあ、こんなに長い間、 アンチ定年説が唱え続けられるものだと感心してしまいますが、 やはりこれは定年説に異を唱える人が多いにもかかわらず、 世間一般では 35歳を越えるあたりで、プログラマ人口が減るからなのでしょう。 寄る年波には勝てず、とか上司の強い勧め、とかで 泣く泣く (?) プログラミングの現場から離れる人が多いのでしょう。

というわけで、よくあるアンチ定年説を今さら唱えても仕方がないので、 ここでは逆に、あえて肯定してみることにします。

高度な知的労働は、歳をとってもできる傾向があるようです。 長年の経験が役に立つから、 老化する部分を補える というわけですね。 医師や弁護士、芸術家に音楽家、棋士や料理人などなど。 この伝でいけば、プログラマも仲間に入れてもらえそうな感じがしますし、 実際 35歳を越えても若い人を圧倒するパフォーマンスで コーディングしている人も大勢います。 だからこそ「プログラマ 35歳 定年説」は間違いだ、 と声高々にみなさん主張されるのでしょう。

しかし、もし他の「高度な知的労働」においても「定年」が存在したとしたら？
プログラマにも定年があってもおかしくはないのではないでしょうか？

そんなバカな。外科医とかだと手元が狂うと危ないから、 自主的な引退はあるかも知れないけれど、 弁護士や芸術家に定年があるなんて聞いたことがないぞ。

確かにその通りなのですが、 医師や弁護士は国家試験に合格しなければなることができません。 国家試験に合格できずに医師や弁護士になるのをあきらめる人も沢山います。 将棋の棋士はもっと厳しくて、23歳までに初段になれないと 奨励会を退会しなければなりません。 芸術家や料理人は、腕を認められなければ食べるのにも困ってしまうかも知れません。

それが何か？ 定年のあるなしと関係あるの？

いえ、ですからプログラマの 35歳というのは、 医師や弁護士にとっての国家試験であり、 奨励会の棋士にとっての 23歳であり、 芸術家や料理人にとっては、師匠に認められるか否か、 ということなのではないでしょうか？ つまり、他の「高度な知的労働」の職種では、 定年うんぬん以前に、そもそもその職業につくこと自体に壁があります。 どんなにその職業に従事したいと思っても、 国家試験に合格できなかったり、 初段になれなかったり、 師匠に認められて弟子にしてもらえなかったりすれば、 35歳よりもっと早い段階でその道をあきらめることが多いのではないでしょうか。

確かにプログラマってのは、ピンからキリまでいて、 キリのほうは際限がないなぁ。 本当は 35歳といわず、もっと早い段階でプログラマには向いてないことを 自覚したほうが幸せなのではないか、と思うような人もいるよなぁ。

ですよね？ こういっちゃミもフタもないんですが、 いくらプログラミングの才能がない人でも、 体力さえあればそれなりに役にたっちゃうことも多いんですよね。 ぶっちゃけ、レベルが低いプログラムでもいいなら、 プログラミング言語の文法を一通り知ってさえいれば誰でも書けちゃいますし、 デバッグ環境さえ整っていれば、デバッグもなんとかなる。 もちろん時間は優秀なプログラマの何倍、何十倍もかかりますけどね。 そもそもこの業界、慢性的な人手不足ですから、 猫の手でもいいから借りたい。 何十倍も仕事が遅くてもいいから手を借りたい。 ただ、あくまで「猫」なんで、デスマーチに耐えられる体力はないと困る。

なるほど。そういえば「アンチ・プログラマ35歳定年説」を唱える人って、 優秀なプログラマが多いような気がする。 優秀ならばパフォーマンスは体力とは関係ないから、 35歳なんて関係ないと言い切れる。 そもそもプログラマに向いている人と、まるで向いてない人が、 いっしょくたに「プログラマ」と呼ばれているのが問題なのか。

そういうことなんだと思います。 プログラマに向いているか向いていないか判断できない人が、 プログラマの上司をやってる、 というのも一因でしょうね。 医師, 弁護士, 棋士などには、足切りのための絶対的な評価基準がありますし、 芸術家や料理人などには、師匠がいて、能力の有無をきちんと判断してくれる。 プログラマだけが基準なしに、ただ若いというだけで、 いっぱしのプログラマ気取りになってしまう。 師匠がいれば、「プログラマを気取るのは百万年早い！」って 怒鳴ってくれるんでしょうけどね。

まとめると、 プログラマには少なくとも二種類あって、 他の「高度な知的労働」の職種と同様に定年がない「優秀なプログラマ」と、 若いだけが取りえの「見習いプログラマ」とを、 きちんと区別する必要があると。 で、「見習いプログラマ」は 35歳といわず、もっと早い段階で、 プログラミングに向いてないことを自覚し、 もっと自分に向いている仕事を見つけるべきだ、ということですね。

そして「優秀なプログラマ」には、 きちんとその能力を評価し、育てていく環境を整えるべきでしょう。 私の感覚では、本当にプログラミングに向いている人って、 20人に一人くらいしかいないように思えるんですよ。 だからこそ、そういう希有な人材には最高の環境を提供してあげたい、と思います。

創業から 6年、KLab は大きく発展しました。5人で始めた会社がもうすぐ200人に達する勢いです。 昨年 9月には 子会社 KLabセキュリティを設立し、 セキュリティ分野への本格進出を開始しました。 でも私にとって会社の発展以上に重要なのは、 KLabグループの発展にあわせて 私自身も大きく変わることができたということであり、 また一緒に働く技術者たちも大きく成長したという点です。

もちろん、技術者が成長すればそれだけでいい、 というほど会社は単純なものではありませんが、 会社というものは、役員が3人いたら3人、5人いたら5人が皆違うタイプで、 それぞれの立場から会社のあるべき姿を提案し、 それらをミックスして一番いい会社を創るべきだと思います。 私は技術者だから技術者サイドから会社のあるべき姿をいつも考えています。

私は KLabグループを、これからももっと 「技術者の成長にとって一番役に立つ会社」 「技術者が自ら伸びていくことができる会社」にしたいと思っています。 そして、技術者達が KLabグループを踏み台にして次のステップに進むのもいいし、 KLabグループに残って、KLabグループの将来に貢献してくれてもいい。

そこに一番重きをおきたい。

その為にこだわっていることを3つご紹介します。

面白いことは許可します

「コスト的にどうかな？」と思うことでも、 新しいことであれば積極的にやっていきたいと考えています。 「トップの理解がない」「上司の説得が大変」という技術者の話をよく耳にしますが、 KLabグループでは そんなことはありえません。それは、私が上司だからです。 実際に言い出しっぺは私自身が一番多くて、 メンバーから「こんな無茶しないで下さい」と言われますが・・・。 上司を止めることはあっても、止められることはない。 技術者にとって、積極的にやりたいことがやれる、 挑戦できる環境です。

さらに、現在の業務とは直接関係ないことにもどんどん挑戦してもらうため、 勤務時間の10%以内であれば上司の許可を得ずに何をやってもいいという 「どぶろく制度」を作りました。 ある程度メドがつくまでは「こっそり」技術を仕込んでもらって、 もしうまくいったら発表してもらってみんなで事業化を考える。 モノにならなかったとしても構わない、 失敗を恐れず挑戦する意欲を大切にしたいと思います。

いかに高負荷に耐えうるサーバを作ることができるか、 いかに経済的に運用することができるか、 というクラスタリングサーバの研究開発は、 今でこそ KLab の事業の柱の一つとなっていますが、 最初はケータイJavaアプリを作る合間に「こっそり」仕込んだ技術だったのです。 業務とは直接関係ないことだったが好きだからとやってるうちに、 いつのまにか KLab のコアコンピタンスになってしまったわけで、 「どぶろく」精神の典型例と言えるでしょう。

また、セキュリティ分野への進出も、 最初のきっかけは趣味で作ったプログラムでした。 このあたりの経緯は、 「なぜケータイ・コンテンツ開発から、セキュリティへ転身したのか？」に書いています。

── KLab 本体はケータイ・コンテンツの開発会社です。なぜそこから、セキュリティ分野に転身したのでしょうか?

これは誤解されやすい所ですが、私は元々セキュリティ好きなのです。 ケータイ・コンテンツの開発に関わった方が、たまたまです。

── 「元々はセキュリティ好き」とのことですが、セキュリティというと制限、規則、監査など不自由なイメージがあります。 これが好き嫌いの対象となるのが今一つイメージが湧きにくいのですが…。

私の場合は「セキュリティを切り口にしてコンピュータを理解して楽しんでいた」、 もっと平たく言うと「OS をいじめて遊んでいた」というパターンです。
初めて UNIX に接したのは 87 年頃、まだ京大の学生だった頃でした。 その頃の UNIX はセキュリティ意識も高くなく、今と違って、つっこみどころが満載でした。 そういうつっこみどころを思考実験で探してみたり、実際につついてみたりして、 OS やネットワークについての実践的な知識を得ていました。

「KLabセキュリティ CTO、仙石浩明に聞く」 から引用

今までの事業領域は無視してもらってもかまいません。 IT 以外は微妙ですが、「技術」という名がつけば何でも OK です。 「そこはお前のやることじゃない」と言われることはありません。 私が CTO である以上、 やる気があるなら次々に新しい研究開発ができます。 そして、そこで積み重ねた技術力次第で CTO も目指せます。 それが KLab という会社なのです。

技術者の上司は技術者であるべきです

これは私のこだわりで、ずっと言い続けていることです。 技術者が「技術だけでどこまでも上っていける会社」 「自分のキャリアパスを明確に描ける会社」それが理想。 出世すると技術がなくなったり、上司がいつの間にか技術者でなくなると、 「いずれは技術を捨てなければならない」と思ってしまう。それはありえない。

事業分野の広がりにともない現在は事業部制をしいていますが、 本当に技術が好き、という人のためには、 研究部門である Kラボラトリー (旧社名を引き継いでいます) があり、 私が直轄しています。 また、KLabセキュリティは今のところセキュリティ分野に特化しているので 機能組織となっており、技術部門は私が統括しています。

さらに、上司が単に技術者であるというだけでなく、 上司が部下を技術者としての実力で評価できるということを重視しています。 これは、「彼は、このあたりの分野が優れている」などという概要評価ではなく、 例えばソースコードまで見て、優れている点を具体的に評価でき、 さらに改善ポイントもアドバイスできるということです。

一般の会社では、過去の功労者が上にいる企業が多いようですが、 でも彼らは、過去の技術に関しては優れていても、 必ずしも今の技術に関して精通しているとは言えません。 KLabグループの場合は、 これからの技術で部下を引っ張っていける人でないと上司にはしません。 上司でも、新しい考え方や新しいパラダイムに適応できない人は、 だんだん退いてもらうことになります。

世の中的には、上流工程を重要な仕事、 下流工程を単純労働と捉える見方があります。 下流は新人がやる仕事と見なされ、 プログラミングをほとんど経験していない人がプログラマーの上司だったりする。 これではマトモな評価ができるはずはありません。 下流には下流なりの難しさがあり、 下流の得意な人たちも、上流と同様に評価されるべきです。 KLabグループには、上流が得意な上長と下流が得意な上長の両方がいますので、 下流だから上流より地位が下、ということは全くありません。

KLabグループは真の実力主義・能力主義の会社です

成果主義じゃなくて実力主義・能力主義。 どれだけ能力を持っているか、ポテンシャルも含めたところで評価します。 そして能力がある人はドンドン抜擢。能力が開花した時点で、 いきなり倍の給与にしてもいい。 後から来た人が上司を追い抜くのは日常茶飯事です。

多くの会社は成果主義に走りがちです。 それは上司が技術をわかっておらず、技術者をきちんと評価出来ないからです。 部下のやっていることが技術的にどこまで凄いのかを、 評価できないから数字で出るものを信じるしかなく、 「より利益(率)の高いものをやったか？」 ということがメインの指標になってしまいます。 技術というより「いかにコストダウンするか？」 「いかに外注をいじめて安く作るか」 が注力ポイントになってしまい、 技術以外の方向にベクトルが向いてしまう。 そんな会社にはなりたくないし、したくない。

直接成果に結びつかないかもしれないが、新しい知識を貪欲に吸収し、 新しいことをドンドン考え、 自分の考えていることを積極的に発表して皆の役に立つ。 それを重視したいと考えています。 研究開発は会社の中ではコストセンター。 どのみちコストなんだから、お金で換算したくない。 その人の能力・実力で評価したい。 だからトップに技術者がいなければならないし、 技術者の立場から、他の役員と闘うことこそが CTO (最高技術責任者) の役割だと思っています。

先日、KLab のエンジニアの T さんが、 KLab 社内 ML でマーケティングの本を紹介しました。

今週のマーケティング本：「マーケティング / 恩蔵直人」
私がマーケティングを学んだときの師から紹介された本。 入門書として読むのも良いですが、網羅的かつ体系的に纏められており、 マーケ脳を整理・刺激するのにも適していると思います。 電車の中でも読みやすい文庫サイズ。

さっそく買って読んでみました。 網羅的に分かりやすく説明してあるので、 マーケティングを専門としない人にもいい本ですね。 そこで、私も推薦文を tech ML (KLab 技術者 ML) に書きました:

T さんオススメのマーケ本を買いました。 この本に書いてある事くらいは、 きちんと押えておくと、 技術者以外の人と話す時に役立つのではないかと思います。

つまり、技術者、企画者、マーケター、セールス、 会社ではいろんな人が業務を分担して仕事を進めるわけですが、 共通言語を持っていないと意思疎通がうまく いかなくて仕事がスムーズに進みませんよね？

で、共通言語というかバックグラウンドを少しでも共有するために、 お互いの分野の基礎的な部分くらいは、網羅的に押えておく事が重要ですね。

なので、技術者こそ、こういうマーケティングの基礎を網羅的に解説した本を 読むべきだと思います。 後ほど本棚に置いておきますので、是非読んで下さい。

# 真っ先に読みたい、という人は私が本棚に置く前に取りに来てね。

というメールを tech ML に流した直後、 KLabセキュリティの Windows プログラミングが得意な S さんが取りに来ました。 彼は日頃、マーケティングな人達から無理難題 ;) を押しつけられて 困っているので、 マーケティングの基礎を学ぶことはきっと役にたつことでしょう。

こういう本を読んで、 マーケティングとはそもそもどんなことなのか知っておかないと、 同じプロジェクトで一緒に働いているマーケ担当な人が、 マーケタとしてどのくらい優秀な人なのか、 あるいはダメな人か分かりませんよね？

同僚が優秀なマーケタなら、 その人の言う事を信じて開発方針を決めてかまわないのですが、 そうでないマーケタの場合は、 言う事を鵜呑みにするのは危険ですよね？ 信じる者は足をすくわれてしまうでしょう。 そういう場合は、鵜呑みにせずに、 他の人の意見を聞くなり、自分で考えるなりしなくてはなりません。

あるいは立場を逆にして考えてみると分かりやすいかも知れません。

例えば、技術の事が全く分からない人が、 技術者に開発を依頼をするとき、 その技術者がどのくらい優秀な人か分からないと、 その人が○週間で開発できる、 という言葉を信じていいのか良くないのか判断できませんよね？ できる、と言ったから信じたのに～、と言っても後の祭です。

だから技術者でない人も、 相手がどのくらい優秀な技術者か判断できる程度には、 技術の基本を網羅的に押えている必要がありますし、 その逆に、マーケティングの専門家でない人も、 相手がどのくらい優秀なマーケターか判断できる程度には、 マーケティングの基本を網羅的に押えている必要がある、 ってことだと思います。